A ascens\u00e3o e queda do WeWork: entenda os motivos do fracasso do IPO<\/p>\n
A startup WeWork, que se destacou por locar im\u00f3veis em v\u00e1rios lugares do mundo e transform\u00e1-los em espa\u00e7os de coworking super modernos e atraentes, surpreendeu negativamente o mercado financeiro com seu pedido de IPO (Oferta P\u00fablica Inicial de A\u00e7\u00f5es). A empresa, que j\u00e1 havia captado milh\u00f5es de d\u00f3lares e prometido um crescimento exponencial, viu sua valoriza\u00e7\u00e3o de mercado despencar e enfrentou crises enormes de imagem e gest\u00e3o. Um programa de demiss\u00e3o em massa foi implementado e seu maior investidor assumiu suas opera\u00e7\u00f5es. Mas quais foram os pontos principais do fracasso do IPO do WeWork e quais as consequ\u00eancias que isso desencadeou em todo o mundo? <\/p>\n
O come\u00e7o da crise no IPO do WeWork<\/p>\n
Ao solicitar seu IPO, a opera\u00e7\u00e3o do WeWork passou a ser analisada em detalhes e foi nesse momento que os problemas come\u00e7aram a surgir. Detectou-se que a expans\u00e3o da empresa n\u00e3o estava sendo acompanhada da expectativa de rentabilidade prevista. Ali\u00e1s, o cen\u00e1rio era exatamente oposto. N\u00e3o demorou muito tempo para o mercado ter a percep\u00e7\u00e3o de que a organiza\u00e7\u00e3o tinha gastos extremamente elevados. No ano de 2018, o preju\u00edzo foi da ordem de US$ 1,9 bilh\u00e3o, enquanto a receita ficou em US$ 1,8 bilh\u00e3o. Al\u00e9m disso, a companhia havia sido avaliada em US$ 47 bilh\u00f5es pela SoftBank, praticamente a \u00fanica investidora da We Company desde 2016. S\u00f3 que o c\u00e1lculo foi tido como superestimado. <\/p>\n
Os problemas do WeWork tamb\u00e9m estavam nas atitudes do ent\u00e3o CEO, Adam Neumann. Ele, que j\u00e1 era dono de alguns im\u00f3veis locados para WeWork, pegou uma linha de cr\u00e9dito pessoal na empresa a juros baix\u00edssimos, e usou o dinheiro para adquirir mais pr\u00e9dios, que tamb\u00e9m foram alugados para o WeWork. Houve tamb\u00e9m o epis\u00f3dio da cobran\u00e7a de US$ 6 milh\u00f5es em a\u00e7\u00f5es pela utiliza\u00e7\u00e3o da marca \u201cWe\u201d, propriedade de outras pessoas jur\u00eddicas. Tamb\u00e9m haviam v\u00e1rias festas dentro dos escrit\u00f3rios, com dura\u00e7\u00e3o de dias, inclusive durante o expediente e at\u00e9 dentro de reuni\u00f5es. Adam comandava demiss\u00f5es arbitr\u00e1rias contra colaboradores que n\u00e3o tinham uma \u201cenergia\u201d que ele curtia. Por fim, o processo investigativo sugeriu que o ex-CEO e algumas pessoas pr\u00f3ximas a ele planejaram o IPO para capta\u00e7\u00e3o de dinheiro em benef\u00edcio pr\u00f3prio. Por essa raz\u00e3o, o WeWork era promovido como uma organiza\u00e7\u00e3o que valia cerca de US$ 50 bilh\u00f5es. Neumann, por sua vez, defendia que a avalia\u00e7\u00e3o de um neg\u00f3cio deve considerar seu tamanho e sua espiritualidade, acima das receitas das opera\u00e7\u00f5es. <\/p>\n
Imagens e administra\u00e7\u00e3o manchadas<\/p>\n
A alega\u00e7\u00e3o do WeWork, que seu valor de mercado se justificava pelo seu crescimento exponencial, como as empresas mais bem-sucedidas do ramo de tecnologia, n\u00e3o convenceu. Afinal de contas, seus clientes podem ser dessa \u00e1rea, mas ela n\u00e3o \u00e9. Por isso, os potenciais investidores n\u00e3o engoliram esses argumentos. Com forte press\u00e3o externa, especialmente da SoftBank, Adam Neumann deixou sua posi\u00e7\u00e3o de Chief Executive Officer no final de setembro de 2019. Isso aconteceu uma semana antes do WeWork cancelar o pedido de abertura de capital, que tinha sido registrado em agosto. Esse cancelamento trouxe d\u00favida de como a organiza\u00e7\u00e3o se sustentar\u00e1 daqui para frente. Essa n\u00e3o ser\u00e1 uma tarefa f\u00e1cil, j\u00e1 que o prospecto de IPO descrevia gastos de 700 milh\u00f5es de d\u00f3lares por trimestre, em m\u00e9dia. No m\u00eas de junho, a institui\u00e7\u00e3o contava com U$ 2,5 bilh\u00f5es na conta. N\u00e3o precisamos fazer grandes c\u00e1lculos para perceber que, se nada mudar, at\u00e9 mar\u00e7o de 2020 o WeWork estar\u00e1 sem capital para continuar operando.<\/p>\n
Investidores e funcion\u00e1rios pagam seus pre\u00e7os<\/p>\n
Ap\u00f3s a sa\u00edda de Neumann, dois profissionais antigos do neg\u00f3cio assumiram a presid\u00eancia executiva: Artie Minson e Sebastian Gunningham. Eles planejaram s\u00e9rias redu\u00e7\u00f5es de custos, e o corte incluir\u00e1 um plano de demiss\u00e3o robusto, com cerca de 2.400 pessoas perdendo seus empregos. A empresa afirma que todo colaborador receber\u00e1 seu pacote de rescis\u00e3o, benef\u00edcios continuados, entre outras assist\u00eancias. Luxos, como o jatinho privado que Adam usava, avaliado em U$60 milh\u00f5es, tamb\u00e9m passar\u00e3o a n\u00e3o mais existir. A palavra de ordem \u00e9 enxugar despesas e transformar o WeWork em uma corpora\u00e7\u00e3o lucrativa. Em dezembro, houve outra mudan\u00e7a. Dessa vez, Marcelo Claure foi nomeado CEO e uma das perguntas que ele mais escuta de seus funcion\u00e1rios \u00e9 como Adam Neumann conseguiu obter tanto dinheiro, mesmo com o fracasso do IPO e a crise instalada na empresa. A resposta \u00e9 simples, mas n\u00e3o necessariamente justa. A Softbank n\u00e3o teve muita escolha, j\u00e1 que Neumann tinha direito de colocar \u00e0 venda uma parte das a\u00e7\u00f5es que possui do WeWork, com parte da OPA (oferta p\u00fablica de aquisi\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es) que o grupo japon\u00eas est\u00e1 realizando a todos os acionistas. <\/p>\n
A rea\u00e7\u00e3o do SoftBank<\/p>\n
Muita gente se pergunta como a SoftBank foi capaz de apostar em um neg\u00f3cio t\u00e3o arriscado. Especialistas do setor dizem que o preju\u00edzo tinha chance de ser evitado, caso o empreendimento tivesse sido enquadrado como imobili\u00e1rio e n\u00e3o como uma startup de tecnologia em franca expans\u00e3o. No total, a Softbank aplicou mais de 10 bilh\u00f5es de d\u00f3lares nessa empreitada. At\u00e9 o momento, o diretor da opera\u00e7\u00e3o brasileira, Andr\u00e9 Maciel, considera o investimento perdido. Por\u00e9m, ao assumir o controle das opera\u00e7\u00f5es do WeWork, o neg\u00f3cio est\u00e1 sendo monitorado de perto, na tentativa de recuperar o capital investido. H\u00e1 um certo consenso interno na companhia japonesa em rela\u00e7\u00e3o aos erros cometidos em investimentos. Por outro lado, quem atua com venture capital sabe que, \u00e0s vezes, \u00e9 preciso permitir que algumas startups cres\u00e7am como a WeWork, para que surja o pr\u00f3ximo Facebook ou Alibaba. Isso n\u00e3o quer dizer que o caso WeWork n\u00e3o tenha afetado profundamente a tomada de decis\u00e3o da SoftBank.<\/p>\n
Conclus\u00e3o<\/p>\n
O caso WeWork \u00e9 um exemplo claro de como uma empresa pode crescer de forma descontrolada e sem olhar para a rentabilidade, baseando-se apenas na capta\u00e7\u00e3o de recursos para sustentar essa expans\u00e3o. O fracasso do IPO do WeWork e as consequ\u00eancias disso desencadearam uma s\u00e9rie de mudan\u00e7as na empresa, incluindo a sa\u00edda de seu fundador e CEO, a implementa\u00e7\u00e3o de um plano de demiss\u00e3o em massa e mudan\u00e7as significativas na cultura da empresa. Al\u00e9m disso, o caso tamb\u00e9m levantou quest\u00f5es sobre a forma como investidores e startups avaliam o valor de mercado das empresas, bem como a \u00e9tica dos executivos e a responsabilidade dos investidores em rela\u00e7\u00e3o aos seus aportes. \u00c9 importante que, a partir desse exemplo, as empresas e investidores aprendam a li\u00e7\u00e3o e passem a avaliar com mais cautela as startups em que investem, olhando n\u00e3o apenas para o seu<\/p>\n